Quando a indústria também vira distribuidora: quem está olhando para o PDV?

Grandes indústrias construíram, ao longo dos anos, estruturas comerciais e logísticas capazes de atender milhares de pontos de venda, cobrir extensas áreas geográficas e administrar portfólios com múltiplas marcas e centenas — às vezes milhares — de SKUs.

São verdadeiras máquinas de distribuição e venda.

Agora, um movimento chama a atenção: algumas dessas indústrias passam a utilizar essa capacidade para distribuir também produtos e marcas de outras empresas.

Do ponto de vista estratégico, faz sentido.

Existe uma estrutura pronta. Há vendedores em campo, rotas estabelecidas, centros de distribuição, tecnologia, relacionamento com o varejo e capacidade logística.

Mas existe uma pergunta que considero ainda mais interessante:

O ponto de venda está preparado para concentrar uma parcela cada vez maior de suas compras em um único fornecedor?

Quando o fornecedor cresce dentro do PDV

Imagine um varejista que tradicionalmente destinava determinada parcela de suas compras a uma indústria.

Agora, o mesmo vendedor passa a oferecer outras marcas e categorias.

O que acontece com o orçamento daquele cliente?

Ele aumenta sua cota de compra com esse fornecedor?

Mantém o mesmo orçamento e simplesmente redistribui o valor entre mais produtos?

Reduz compras de outros fornecedores?

Ou passa a selecionar apenas os itens oferecidos em condições comerciais mais atraentes?

Essa resposta é fundamental.

Porque aumentar o portfólio disponível não significa necessariamente aumentar o espaço financeiro disponível no cliente.

O PDV continua tendo limite de estoque, capital de giro, espaço físico e capacidade de venda.

Existe também o risco da conveniência

Para o varejista, concentrar compras pode trazer vantagens.

Menos fornecedores para administrar, pedidos mais simples, entregas consolidadas e melhores negociações comerciais podem tornar a operação mais eficiente.

Mas a conveniência também pode produzir um efeito que merece atenção.

O cliente pode começar a comprar cada vez mais por combos, pacotes comerciais e condições negociadas, em vez de avaliar individualmente a oportunidade de cada produto.

Nesse cenário, surge outra questão:

a concentração facilita a entrada de novos produtos ou acaba tornando o PDV mais conservador?

Novos sabores, embalagens, tamanhos e categorias conseguem espaço?

Ou o varejista prefere repetir aquilo que já conhece, vende e recebe dentro de uma negociação consolidada?

Para uma empresa com um grande portfólio, essa diferença pode ser decisiva.

E o vendedor? Vende marcas ou administra o cliente?

Do lado da indústria-distribuidora, o desafio talvez seja ainda maior.

• A mesma estrutura comercial deve vender todas as marcas?
• Existem vendedores especializados?
• Como são definidas as prioridades?
• Como funciona a remuneração variável?
• Quais produtos recebem maior atenção durante uma visita?

E como evitar uma frase extremamente simples, mas perigosa:

“Já comprei de vocês esta semana. Agora, só na próxima.”

Quando várias marcas passam a ser percebidas pelo varejista como pertencentes ao mesmo fornecedor, pode surgir uma mudança importante na relação comercial.

Internamente, a empresa pode enxergar diferentes marcas, categorias, metas e unidades de negócio.

O cliente, porém, pode enxergar apenas um fornecedor.

Essa diferença de percepção precisa entrar na estratégia comercial.

A segmentação atual continua funcionando?

Existe ainda outra questão importante.

Grandes indústrias desenvolveram sofisticados modelos para classificar seus pontos de venda.

Canal, porte, potencial, localização, perfil de consumo, volume, frequência de compra e inúmeras outras variáveis ajudam a determinar tabela de preços, mix recomendado, frequência de visita, execução, ações promocionais e investimentos no PDV.

Esses modelos foram construídos, em muitos casos, a partir das características dos produtos e categorias originais da companhia.

Mas quando essa mesma estrutura passa a distribuir produtos de terceiros, cabe perguntar:

a segmentação que funciona para minhas marcas também funciona para as marcas que passei a distribuir?

O ponto de venda considerado de alto potencial para uma categoria necessariamente apresenta o mesmo potencial para outra?

• A mesma frequência de visita é adequada?
• A mesma política comercial funciona?
• O mesmo modelo de execução gera resultado?
• Talvez sim.
• Talvez não.

O risco está em simplesmente assumir que sim.

A eficiência logística não garante eficiência comercial

Existe uma diferença importante entre conseguir colocar um produto no caminhão e conseguir desenvolver esse produto no mercado.

A logística pode compartilhar estrutura.

O centro de distribuição pode ser o mesmo.

O caminhão pode ser o mesmo.

A rota pode ser a mesma.

Mas isso não significa necessariamente que o comportamento de compra, a argumentação comercial, o potencial do PDV e a estratégia de execução também sejam os mesmos.

É nesse ponto que a inteligência de mercado ganha importância.

Muitas perguntas. Mas quem deve respondê-las?

• O estrategista da empresa?
• A equipe comercial?
• O distribuidor?
• O vendedor?
• O ponto de venda?

Provavelmente, nenhum deles isoladamente.

A estratégia empresarial possui uma visão do negócio. A equipe comercial conhece a realidade das negociações. E o cliente sabe como essas mudanças estão chegando ao balcão, ao estoque e ao seu caixa.

A resposta mais consistente surge quando essas visões são confrontadas com informação de mercado coletada de forma estruturada, independente e segura.

Porque existem perguntas que podem ser respondidas dentro de uma sala de reunião.

Outras precisam ser respondidas no mercado.

E se...?

E se a sua empresa perguntasse diretamente aos pontos de venda como eles estão reagindo à ampliação do seu portfólio?

• Eles estão comprando mais?
• Apenas dividindo o mesmo orçamento entre mais marcas?
• Reduzindo outros fornecedores?
• Percebendo vantagens?
• Aceitando novos produtos?

Ou simplesmente dizendo ao vendedor:

“Já comprei de vocês esta semana”?

Quando uma indústria se transforma também em distribuidora, talvez não seja suficiente medir quanto conseguiu distribuir.

Pode ser ainda mais importante descobrir como o cliente passou a comprar.

Decisões melhores começam com informações melhores. Conheça a ProDados Pesquisa de Mercado e descubra como transformar informações de mercado em oportunidades para o seu negócio.